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九州ju11net手机登录:加强团队建设,提高组织执行力 ——读《华为团队工作法》有感

2021-04-09

我们都知道现代企业的竞争说到底就是人才的竞争,毕竟再好的战略计划也需要靠员工团队去有效执行才能落地实现。年初中层干部培训课程中很多老师的讲课都涉及到人才团队建设管理的问题,如张润宇老师的《从战略到执行-华为提升组织执行力之道》、丘磐老师的《人本增效-借力互联网思维,企业人才的选用育留》、叶松涛老师的《领导者管理与艺术提升--卓越领导力六维系统塑造》,可见人才团队建设的重要性。近期我阅读了华为前人力资源副总裁吴建国的著作《华为团队工作法》,本书以华为为例总结了华为高质量管理人才团队的成功经验,书中内容很好印证了任正非曾经说过的“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力”这句话。结合网络新闻媒介对华为报道的相关浏览和对本书的阅读思考,我认为华为在加强团队建设方面有以下管理经验可供借鉴:

一、运用客观标准和企业价值观选配人才、提高人岗匹配率,并持续对员工进行动态管理

在选聘人员阶段,华为通过建立判断人才能力的客观标准,来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体做法如下:一是确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求,然后根据能力要求来客观评估候选人;二是设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;三是对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗,避免面试官对应聘人员出现印象偏差和产生误判。除了能力考核,面试时还要对价值观进行考核,虽然较短的面试时间不一定能精准识别,但通过STAR行为面试法还是可以初步判断的。就如华为的核心价值观之一“以客户为中心”,要做到以客户为中心,那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心,善于站在别人的角度去思考问题,而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢?如果是刚从大学毕业的新人,那面试官可以问他:你如何解决与父母之间的一次重大冲突?或者,你如何从失恋中走出来?从应聘者的回答就可以了解,他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。如果是应聘者有工作经验的人,那面试官可以问他,有没有遇到过客户提出不合理要求,如果有是怎么处理的?

华为除了对入职人员做好融合、搭配管理:用人所长、补其所短,还建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。本书作者认为“能上能下、能进能出”的动态管理是华为人才管理的精髓,但也是最难学的。所谓“能上能下”,就是干部既可能升职,也可能降职,华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。管理团队除了要“能上能下”,还要“能进能出”,华为为此建立了干部退出机制。书中介绍华为主要采用方式有:一是提前退休,就是给“老人”们一笔补偿款,让他们提前退休腾出位子。二是转岗,就是把管理者转为公司顾问,让他们以专家顾问身份为公司建言献策,但是没有管理决策权。三是辅业分流,例如华为就成立了一家做企业商旅的公司,用来分流公司元老。四是内部创业,公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持,这对公司和员工来说是双赢。

二、加强学习型组织建设,自主学习、内部培训和对标学习相结合,有效提升员工素质与能力

苏联作家高尔基曾经说过“书籍是人类进步的阶梯”,但我的理解是学习才是人类进步的阶梯,只有不断的学习,才能不断的成长和进步。华为通过任职要求驱动员工自主学习与能力发展:以任职资格标准牵引员工自主学习,以资格认证评估人员能力,以岗位应知应会的学习资源支撑自主学习,将知识资产转化为员工队伍绩效与能力。

除了员工自主学习,华为还很注重员工的内部培训。书中介绍了华为采用了一种叫“全真教”方式开展内部培训,意思是强调真实,从实践中来,到实践中去。内部培训是由管理者自己来培训员工、指导员工,最大的好处就是培训内容聚焦于实践,围绕实际工作场景,探讨如何解决工作中遇到的实际问题,引用的案例是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时,还可以做到“训战结合”,也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的,就是要让员工能上战场打胜仗。

华为的内部培训除了适用于纵向人才梯队的培养(从新员工到高管层的全员成长),也同样适用于企业高速发展的横向岗位人才复制培养。华为在21世纪初,全球业务只覆盖到了20个国家,而后的十来年全球业务已遍及全球170多个国家和地区。在短时间内,大批量复制培养开拓国际市场的关键人才(华为内部称为的“国家代表”),就是华为成功的关键所在。华为的做法是把个人的成功经验提炼成标准化教材,并规模化推广。具体做法:在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表,把他们召回总部,让他们分别罗列、整理出开拓海外市场的关键问题清单(如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题等8-9个),然后把这些关键问题变成8-9个培训主题,分配给5位国家代表,让他们编写教案、制造课件和实际登台教学。华为就是通过这种方式,培养了数以百计的国家代表,保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制,尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训,而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多,这是所有企业都可以借鉴的。就目前集团公司重点聚焦发展的清洁能源、新能源产业方面,在建的东区9F燃气机组项目和台山一、二期光伏项目,建设过程中遇到的土地、EPC总承包施工、线路出线等问题及解决方案,就可为后续筹划在白云区、知识城建设9F、9H燃气机组项目及汕头、湛江、连州建设光伏项目提供宝贵的借鉴经验,有效避免新项目走弯路、掉坑,有利于新项目加快推进,早日实现集团跨越式发展。

对标学习方面,1999年任正非在华为公司IPD动员大会讲话中就提到“我们有幸能找到一个很好的老师,这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去,最高纲领是超过IBM。”华为斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺,历时十年,正是以这种胸怀、格局与意志力,华为才能快速登上世界通讯科技的巅峰。目前集团公司也在向同行优秀企业广州发展、深圳能源进行对标找差距、补短板、强弱项、夯基。疤嵘飨罟芾硇。

三、以共同价值观引领团队高效协作,以有效激励激发团队潜能

团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题、达成共同的目标。团队协作精神就是一种为达到既定目标,所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。在知识经济中,各种新知识、新技术层出不穷,社会需求也越来越多样化。单凭个体的能力,已经越来越无法应对社会环境产生的错综复杂局面,也很难高效处理由此产生的问题。

团队高效协作对企业的重要性不言而喻,但必须要以共同的价值观作为引领。可能有些人会认为企业文化和企业核心价值观很虚,没有实际意义,这种认识完全曲解了企业文化、价值观的凝聚力和向心力。一个人如果不认同企业文化和核心价值观,那么他的能力越强,给企业带来的破坏性越大。书中讲述了华为在这件事上吃过的大亏:曾被任正非视如己出的天才人物李一男,因价值观冲突离开公司,还引发了长达6年的“父子”大战,搞得华为元气大伤。团队只有价值观一致了才能目标同向、上下同心,做到心往一处想、劲往一处使。拥有共同价值观的团队,彼此才能建立相互信任的基。嗷バ湃尾拍苡行Ч低、管控分歧和冲突,达成一致共识,用无坚不摧的团队协作精神为企业奋勇拼搏、书写辉煌。

在团队激励方面,很多人会认为华为是舍得给员工发钱所以能激发员工团队的奋斗精神,其实不然。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观,被内在感召激励着去奋斗,而高薪激励只是辅助,是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。华为在做物质激励的时候,有两方面值得参考:首先是考核标准要和企业文化和价值观一致。企业倡导团队协作精神,在绩效考核时不能只重视个人业绩,更应关注团队业绩,否则就会造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾,二者不但不能形成合力,而且相互消解,当然就起不到激励效果。其次是要管理员工的期望值。同样一笔奖金,如果是高于员工的预期,激励效果就好;而如何低于员工预期,激励效果就不好,甚至会带来负激励。所以华为制定目标时会把员工的任务目标定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的,但除了表现最差的5%,其余大部分员工都能拿到奖金,而且还不少,这种奖励就明显高于员工的预期,从而达到了很好的激励效果。

以上是我阅读《华为团队工作法》的一些心得体会,对全书内容的学习理解可能只是管中窥豹,以后工作中还要深入实践华为高效团队工作法以有效提升团队执行力。(财务中心   王志海)


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